TICS: BENCHMARKING - INGENIERIA INDUSTRIAL

DEFINICIÓN DE BENCHMARKING

Es el proceso mediante el cual se recopila información y se obtienen nuevas ideas, mediante la comparación de aspectos de tu empresa con los líderes o los competidores más fuertes del mercado.

Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.

El benchmarking es un punto de referencia sobre el cual las empresas comparan algunas de sus áreas. Según la definición de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation "el benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores práctica, aquellos competidores más duros".

En resumen, el benchmarking consiste en tomar como referencia a los mejores y adaptar sus métodos, sus estrategias, dentro de la legalidad. Por ejemplo, puedes adaptar las mejores prácticas en atención y servicio al cliente.

OBJETIVOS DEL BENCHMARKING

Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas han de compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en áreas fundamentales; al ser un proceso sistemático podremos obtener:

· Medir los resultados de otras organizaciones con respecto a los factores clave de éxito de la empresa.

· Determinar cómo se consiguen esos resultados.

· Utilizar esa información como base para establecer objetivos y estrategias e implantarlos en la propia empresa.

· Obtener nivel de calidad. El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio y los costes necesarios para su fabricación y venta.

· Alcanzar productividad. Las empresas comparan cuánto producen y cuánto consumen para obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos.

TIPOS DE BENCHMARKING

A la hora de buscar los modelos a imitar, se pueden encontrar cinco posibles aproximaciones, tipos o niveles de Benchmarking:

· Interno: se lleva a cabo dentro de la propia empresa. Quizás existen departamentos propios que podrían ofrecer informaciones excelentes. Primero porque tendrían procesos modelo, segundo porque podrían recoger informaciones de clientes o competidores con los cuales tratan y tienen procesos similares. Es el más sencillo de realizar, ya que la información es fácilmente disponible.

· Competitivo directamente: la mayoría de las empresas tienen, al menos, un competidor que puede ser considerado como excelente en el proceso que se pretende mejorar. Conseguir que el competidor directo proporcione los datos de interés puede ser una tarea difícil, si no imposible. Este problema puede ser en ocasiones solventado mediante una tercera empresa que actúe de intermediaria.

· Competitivo latente: se trata de empresas que pueden ser mucho más grandes o pequeñas que la nuestra, y por tanto no competir en los mismos mercados. También se consideran las empresas que aún no han entrado en el mercado, pero que presumiblemente lo harán en el futuro.

· No competitivo: en ocasiones es posible obtener información a través de empresas que no son competidoras de forma directa, bien sea porque el mercado en el que actúan sea geográficamente distinto, bien porque se trate de un sector industrial diferente. En este último caso el proceso deberá ser adaptado a la particularidad de la empresa. La información será fácilmente accesible.

· World Class: esta aproximación es la más ambiciosa. Implica ver el óptimo reconocido para el proceso considerado - una organización que lo hace mejor que todas las demás.

MAPA CONCEPTUAL DEL BENCHMARKING

VENTAJAS DEL BENCHMARKING.

- Identificar oportunidades de innovación a través del descubrimiento de nuevas tecnologías, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes.

- Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al “mejor del sector”, utilizándolo como estímulo para el cambio y como instrumento de seguimiento de las mejoras producidas.

- Conocer la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.

- Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratégicas y, en función de éstas, gestionar adecuadamente el cambio.

- Detectar cambios y tendencias en los mercados.

- Seguimiento a relaciones y desarrollo de planes de colaboraciones.

DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING.

- Está de moda la aplicación del benchmarking. Esto puede crear expectativas en el personal, sin que la dirección se sienta comprometida con los resultados.

- Puede ser necesario impartir nociones de ética y cuestiones legales que rodean al intercambio de información de trabajo entre organizaciones, especialmente competidores.

- El benchmarking cuenta con la confianza de la compañía. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte de la información es confidencial.

PASOS DEL BENCHMARKING

Según Casadesús, M. (2005) el Benchmarking cuenta con diferentes fases:

1. Planificación: En ella la dirección de la empresa debe realizar una elección de un objeto de Benchmarking y ponerlo de acuerdo con los objetivos estratégicos que hayan establecido en dicha empresa. Después se hará una identificación de aquellas empresas que tengan mejores prácticas relacionadas con dicho objeto y seleccionar aquellas que sean las más oportunas. Compuesto por:

· Identificar qué se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a qué se le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio sustantivo de la organización.

· Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas comparables.

· Determinar el método de recopilación de datos: Pueden ser por fuentes internas como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas. O puede ser por fuentes externas como las asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector, informes especiales del sector, publicaciones funcionales del giro o periódicos funcionales.

2. Recogida y análisis de información: Se realizará una recogida de información de nuestra empresa para compararla con las empresas que cuentan con las mejores prácticas y que hemos seleccionado previamente, ya que es imprescindible la utilización de los indicadores que “vinculan el proceso y ofrecen una evaluación de los gaps, sus causas y sus in adecuaciones”, así obtendremos una información adicional externa mediante fuentes secundarias (publicaciones, bases de datos, etc.) y mediante fuentes primarias para recurrir a un conocimiento más profundo, es decir, un contacto directo con la empresa, entrevistas, proveedores y clientes.

· Describir la discrepancia con el desempeño actual: Una vez que tengamos los datos de las mejores prácticas, el siguiente paso es compararlo con las operaciones internas y encontrar la brecha comparativa.

· Describir los niveles de desempeño futuro: Una vez definidas las brechas será necesaria la proyección de los niveles de desempeño futuro.

3. Integración y adaptación a la empresa: “Una vez recogida toda la información que nos interesaba se establecerá en un plan de mejora para la empresa y así adaptarla a nuestras circunstancias”.

· Comunicar y obtener colaboración: Hay que seleccionar el método de comunicación y organizar los hallazgos para su mejor presentación y comprensión.

· Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de nuestra organización para alinearlas con los resultados encontrados en la búsqueda.

4. Acción e implementación de los resultados: "Se implantará dichas prácticas en lo cual, habrá un programa que incluya las acciones a llevar a cabo, con los objetivos, responsabilidades y plazos de implantación de cada una”.

· Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y hay que considerar el respaldo de la organización para la puesta en práctica.

· Implementación: Las mejores prácticas deben ser implantadas dentro de la estructura funcional ya existente.

· Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores prácticas.

5. Maduración.

· Prácticas completamente integradas a los procesos.

INDICADORES DE ÉXITO PARA EL BENCHMARKING.

El Benchmarking no es un asunto fácil. Previamente se deberían tomar en cuenta muchos aspectos. Para lograr el propósito que se busca, es preciso la vigilancia del entorno que permita observar si, en algún otro lugar, alguien está utilizando prácticas y procedimientos con unos resultados que pudieran ser considerados como excelentes y si su forma de proceder pudiera conducir a una mayor eficacia en la propia organización.

Empezar la fase de Benchmarking de un programa de mejora de proceso no es un paso que se debe tomar a la ligera. El Benchmarking es un proceso en marcha que requiere modernización constante, donde los compromisos monetarios y de tiempo son significativos. Además, es necesario analizar cuidadosamente los propios procesos antes de ponerse en contacto con otras empresas.

Entre los indicadores de éxito en un proceso de Benchmarking, a continuación se enumeran los que se consideran de mayor importancia:

· Un compromiso activo hacia el Benchmarking por parte de la dirección.

· La existencia de objetivos sobre el proyecto de Benchmarking definidos y expresados claramente.

· Un entendimiento claro y extenso de la forma de trabajo propia entendido como la base para comparar con las mejores prácticas en la industria.

· Voluntad para modificar y adaptarse a través de los descubrimientos de Benchmarking.

· Darse cuenta de que la competencia está cambiando y que es necesario anticiparse.

· Voluntad para compartir las informaciones con los socios de Benchmarking.

· Enfocar el Benchmarking primero a los procesos óptimos en la industria y luego aplicarlo.

· Un grupo de empresas principales y su reconocimiento como líderes por su mejor funcionamiento.

· Apoyo al proceso de Benchmarking.

· Apertura a ideas nuevas con creatividad y a la aplicación de innovaciones a los procesos actuales.

· Conclusiones justificadas por datos recogidos durante el proyecto.

· Un esfuerzo continuo de Benchmarking.

· La institucionalización del Benchmarking.

BENCHMARKING: RETOS Y RIESGOS PARA EL INGENIERO INDUSTRIAL

Ing. Sergio Humberto Romo Picazo

Departamento de Ingeniería Industrial

Instituto Tecnológico de Aguascalientes

E-mail: sergiohumberto@yupimail.com

RESUMEN

Los métodos para el análisis y solución de problemas que tradicionalmente ha usado el ingeniero industrial pueden adoptar un enfoque distinto, usando el concepto de benchmarking. El benchmarking representa una herramienta muy importante para los ingenieros industriales, ya que bien aplicada conduce al mejoramiento de los procesos. Sin embargo, todo ingeniero industrial debe conocer las limitaciones y riesgos que implica la decisión de llevar a cabo un proyecto de benchmarking, aquí se señalan algunos de ellos.

PALABRAS CLAVE

El ciclo PHVA, Mejores Prácticas, Proceso continuo, Proceso de Solución de Problemas, Productividad y Competitividad.

INTRODUCCIÓN.

El perfil de un ingeniero industrial le obliga a asumir dos responsabilidades fundamentales: diseñar e implementar nuevos centros de producción eficiente y la mejora en el desempeño de los centros existentes. Para lograr esto, debe buscar la mejor combinación de los recursos, que ya se sabe son limitados.

En el mundo industrial de hoy, se escuchan y discuten tantas herramientas que prometen solucionar los problemas de manera eficaz. Se escuchan términos como JIT, QFD, Lean Manufacturing, AMEF, MRP, MRP II, CPR, ERP, SPC, ISO, TPM, CTC, SMED, Ingeniería Concurrente, Outsourcing,, Downsizing, Reingeniería, Benchmarking y otros que pronto se irán agregando a esta larga letanía. Sin embargo, la tentación de aplicar alguna de ellas puede ser muy grande, después de todo se desea estar a la vanguardia. Pero, ¿en realidad responde alguna de ellas a nuestras necesidades o solamente la aplicamos porque está de moda? Éste sería el caso del benchmarking.

Con frecuencia se escucha en las empresas el deseo de aplicarlo a tal o cual proceso, -después de todo, su ejecución no es cosa del otro mundo- se afirma con cierta ligereza. ¿Qué precauciones deben tomarse para evitar el fracaso en su aplicación? El propósito de este trabajo es delinear algunas precauciones que deben tomarse al embarcarse en proyecto de benchmarking.

El benchmarking es una herramienta que ha sido utilizada desde 1979 por XEROX, que la ha definido como "un proceso continuo para medir nuestros productos, servicios y prácticas contra nuestros mejores competidores o aquellas compañías reconocidas como líderes mundiales". Camp lo define como "la búsqueda de las mejores prácticas en la industria que conduzca a un desempeño superior".

Con la correcta aplicación del benchmarking pueden obtenerse beneficios tales como la satisfacción de las necesidades de los clientes, establecimiento de metas y objetivos efectivos, medición verdadera de la productividad, hacerse competitivos y las mejores prácticas de la industria, entre otros.

El ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) es de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad, con el cual los ingenieros industriales estamos muy familiarizados. Debido a su filosofía, este ciclo es muy útil para realizar mejoras en cualquier etapa del proceso de manufactura, y resulta imprescindible si se está bajo el ambiente del Control de la Calidad Total. Mustafa sostiene que la característica distintiva del benchmarking es que sigue un proceso continuo apoyado en el ciclo PHVA, y esto es cierto si se atiende a las siguientes definiciones:

Planear. Se enfoca a decisiones tales como seleccionar las funciones y procesos a comparar y el tipo de estudio de benchmarking que se realizará.

Hacer. Se realiza un estudio de nuestro propio proceso para caracterizar al proceso seleccionado usando mediciones y documentando las prácticas del negocio.

Verificar. Se refiere a la comparación de los hallazgos vía un análisis de la brecha1 para observar las brechas positivas o negativas que existan entre la compañía comparada y el socio benchmarking.

Actuar. Se refiere al lanzamiento de los proyectos en el que debe decidirse si cerrar las brechas negativas o mantener las brechas positivas.

Independientemente de los modelos adoptados al realizar un estudio de benchmarking, en el momento en que una organización decida conducir el proyecto, debe tener mucho cuidado de no caer en errores u omisiones que a la postre llevarán al fracaso parcial o total. Un fracaso puede crear desconfianza en los usuarios potenciales y difícilmente se lograría borrar esa imagen. A continuación se discuten algunos aspectos que pueden conducir a situaciones no deseables y que el ingeniero industrial debe tener en mente.

SITUACIONES QUE DEBEN EVITARSE

Como el benchmarking tiene un enfoque externo, una comparación puede gozar de los beneficios de las mejoras continuas. Para quienes no están muy familiarizados con el proceso de benchmarking podrían dudar de la eficacia de éste, después de todo ¿por qué querría una compañía compartir su información valiosa con otros? En realidad existen muchas razones para ello. Por ejemplo, algunas compañías que son reconocidas como las mejores en su clase y han recibido algunos premios de excelencia no tienen ningún empacho en proporcionar información sobre ciertos aspectos de sus mejores prácticas; otras en cambio, pueden compartir información en alguna área como información recíproca del socio de benchmarking a su contraparte, o bien, pueden hacerlo como un servicio a la industria o a la comunidad. Sin embargo, la experiencia ha comprobado que el benchmarking funciona cuando las dos partes no están involucradas en un negocio competitivo.

El benchmarking es un proceso estructurado, empero tiene más de arte que de ciencia. Se mencionó arriba que el benchmarking ofrece oportunidades valiosísimas a los ingenieros industriales para hacer mejoras en la calidad y productividad del proceso, sin embargo, por la formación que recibe en el aula es probable que tenga dificultades para manejar el proyecto de manera eficiente. Debe mostrar disposición para trabajar en un equipo interdisciplinario. Por ejemplo, el mero hecho de que se requiere la cooperación de varias compañías puede llevar al ámbito legal por cuestiones sobre las leyes de confidencialidad. Esto conduce a trabajar con el asesor legal de la empresa.

El benchmarking es una herramienta que requiere una aplicación cuidadosa. Se recomienda que un estudio de benchmarking deba ser realizado por personal entrenado junto con los propietarios del proceso a quienes afectará el cambio. Como un estudio típico puede llevar hasta seis meses y consume una buena cantidad de recursos humanos y financieros, la decisión de aplicarlo debe tomarse con mucho cuidado y responsabilidad. Debe evitarse el espejismo de que si otras organizaciones lo han conducido con éxito, ¿nosotros por qué no?

Se han documentado muchas aplicaciones que no han dado el resultado deseado. DeToro hace un análisis de las situaciones que pueden originar resultados indeseables en la conducción del benchmarking. Se delinean a continuación algunas situaciones que deben tomarse en consideración para evitar el desastre en la conducción del proyecto de benchmarking.

• Falta de patrocinio. Antes de iniciar los trabajos concernientes al benchmarking debe buscarse apoyo a través de los niveles administrativos superiores. Un equipo de benchmarking sin un gerente que lo apoye y apruebe puede estar trabajando inútilmente.

• Seleccionar la gente equivocada para el equipo. Los individuos involucrados en el benchmarking deben ser los mismos usuarios del proceso o trabajo bajo estudio. Es inútil para un equipo discutir problemas en las áreas del negocio que no le sean familiares o cuando el equipo no tiene control o influencia.

• Equipos que no entienden completamente su propio trabajo. Si el equipo de benchmarking no realiza un estudio profundo de su propio proceso, probablemente no pueda relacionar el desempeño de otra compañía con la propia. Recuérdese que se harán comparaciones entre una compañía de clase mundial y una que puede tener muchas deficiencias en su desempeño, pero si no se comprende cómo está funcionando nuestra empresa, ¿cómo saber en lo que estamos fallando?

• Los equipos no delimitan el alcance del estudio. La tarea que un equipo emprende puede ser demasiado amplia que se convierte en inmanejable. Por ello se recomienda que el proyecto debe ser dividido en otros más manejables y más pequeños para que puedan ser enfocados apropiadamente.

• Los gerentes no entienden el compromiso necesario. Los gerentes que no están familiarizados con un tema de trabajo específico como sus subordinados, tienden a subestimar el tiempo, costo y esfuerzo requerido para terminar exitosamente el proyecto. Al gerente debe informársele que, de acuerdo a una regla empírica que la experiencia ha demostrado, un equipo de cuatro o cinco personas requiere de un tercio de su tiempo durante cinco meses para completar su proyecto.

• Enfocarse más en las medidas que en los procesos. Muchas compañías enfocan sus esfuerzos de benchmarking en las metas de desempeño (medidas) en vez de hacerlo en los procesos. Las compañías deben enfocarse en las brechas de desempeño para identificar las oportunidades de mejoramiento. Viendo esas brechas se podría motivar a un equipo a acelerar la mejora de desempeño en su área mapeando su proceso y así completar de manera efectiva su proyecto de benchmarking

• No posicionar el benchmarking dentro de una estrategia de largo plazo. Los ingenieros industriales estamos acostumbrados al uso de muchas herramientas que han contribuido a lograr una buena administración de la Calidad Total, tales como la solución de problemas, mejora de procesos y reingeniería del proceso. Ahora, con el buen entendimiento del proceso de benchmarking, el ingeniero industrial puede usarlo como una herramienta compatible y complementaria, con lo que puede asegurarse unos mejores resultados. Como se están haciendo comparaciones con empresas que tienen la reputación de las mejores en su clase, no es mala idea, por ejemplo, auxiliar en la mejora de los procesos mediante nuevos procesos descubiertos y propuestos a través de un estudio de benchmarking. Esto puede darle una nueva dinámica a trabajos anquilosados.

• Entendiendo mal la misión, las metas y los objetivos de la organización. Toda actividad de benchmarking deberá ser lanzada por la administración como parte de una estrategia global para cumplir la misión y la visión de la organización atendiendo primero los objetivos a corto plazo y luego las metas a largo plazo. Esto evitará que algunas áreas que no son prioritarias, de acuerdo a los objetivos de la empresa, se embarquen en proyectos de benchmarking, que si bien es cierto, podrían arrojar algunos resultados positivos, no estarían resolviendo los problemas más importantes que podrían contribuir a un mejor desempeño global de la empresa.

• Suponer que cada proyecto requiere una visita al lugar. Un paradigma a vencer es que el benchmarking es sinónimo de turismo. Se tiene la idea equivocada de que para realizar un proyecto de esta naturaleza debe acudirse a la planta con la que nos vamos a comparar. Reunirse con organizaciones bien administradas es siempre positivo, pero no siempre productivo para las dos partes. A través de los años, se ha comprobado que mucha información es de dominio público, haciendo innecesaria la visita al sitio, con lo que los costos del proyecto se reducen notablemente.

• Fallar al inspeccionar el benchmarking. Para que un proyecto de benchmarking sea considerado exitoso debe "aterrizarse", es decir que las propuestas sean concretadas a través del establecimiento de los benchmarks y la implantación de las mejoras del proceso. Si la administración no le da un seguimiento serio para revisar los progresos y su evaluación, es probable que mucho de lo propuesto se vaya perdiendo.

• Cuando se trabaja con consultores. Cuando no se tiene la experiencia en el trabajo de benchmarking, puede resultar una buena medida trabajar con consultores externos. Los consultores pueden desempeñar una variedad de servicios que van desde trabajar en una sola etapa del estudio; como la determinación de las mejores compañías de su clase en un área dada, hasta el estudio completo. Empero deben tomarse precauciones para un mejor aprovechamiento de estos servicios, algunas de ellas son:

• Seleccionar un consultor con reputación.

• Involucrar a los propietarios del proceso desde el inicio del estudio.

• Preparar un contrato formal.

• Revisar los requerimientos del proyecto con el consultor.

• No divulgar información propia.

• Asegurar la comunicación irrestricta con el consultor.

• Asegúrese que el reporte final consigne todo lo concerniente.

• Usar con precaución la información obtenida.

CONCLUSIÓN

Si bien es cierto, el benchmarking es una herramienta que puede enriquecer notablemente el proceso de solución de problemas ya que sigue un proceso estructurado, el reto para el ingeniero industrial es insertar este concepto en el proceso de solución de problemas, siempre y cuando se justifique plenamente el uso de los recursos a través de los beneficios esperados a corto y largo plazos. La experiencia ha demostrado que solamente cuando se le toma en serio y no se le subestima, los resultados obtenidos son excelentes. Si se le considera sólo como una simple comparación sin tener claro qué se persigue ni cómo se habrán de utilizar los resultados de la investigación, muchos recursos se habrán dilapidado sin lograr el éxito deseado.